Roberta Centonze
Un cambiamento di frontiera. 1
Un processo innovativo e conservativo. 2
Aspetti legali, fiscali e patrimoniali 2
Oltre il business, aspetti socio culturali 3
Le competenze del consulente di frontiera. 3
Oggetto della consulenza per l’evoluzione generazionale e metodologia. 4
La comunicazione non violenta come strumento di lavoro. 4
Prestazioni e consulenza
Una prestazione professionale comprende l’offerta di competenze tecniche in grado di rispondere a specifici bisogni, una consulenza professionale implica anche responsabilità rispetto a scelte strategiche, e prevede che il consulente, seppur esterno, lavori in squadra, con l’azienda a supporto di un processo di cambiamento (Maister 2010).
È fisiologico dunque che le competenze dei consulenti evolvano con le imprese, con le tecnologie adottate, con le innovazioni sociali (Piumelli 2019). Sia rispetto alle tecniche, sia rispetto all’impostazione strategica, le sfide per i consulenti sono quelle di essere al passo coi tempi e proporre soluzioni percorribili per problemi complessi(Suseno, Pinnington 2016). Nell’ambito della consulenza strategica alle imprese si è affermata la figura dell’innovation broker o “intermediario dell’innovazione” che gestisce il processo di cambiamento attingendo a un network di professionisti e portatori di interesse per lo sviluppo aziendale (Boussard, 2016).
Un cambiamento di frontiera
Un momento cruciale nella vita dell’azienda è quello del passaggio di testimone tra generazioni. Tuttavia non si tratta di un momento singolo, ma di un processo che si compie nel tempo e può essere o meno preparato e gestito.
Il cambiamento intergenerazionale vede boomer e baby boomer lasciare il passo ai millennial e alla generazione Z. La diversità tra generazioni influisce sulle strategie gestionali richiedendo l’adattamento della cultura organizzativa per allinearla ai valori e alle priorità delle generazioni che subentrano, promuovendo la condivisione delle conoscenze, l’autonomia e l’indipendenza all’interno della forza lavoro (Sruk, 2020). Strategie di gestione intergenerazionale efficaci, prevedono l’adozione di stili di leadership appropriati e la promozione della cooperazione intergenerazionale, che riduce al minimo i conflitti per sfruttare i punti di forza dei diversi gruppi di età, volti a raggiungere obiettivi organizzativi comuni (Antonucci et al 2011).
Un processo innovativo e conservativo
Proprio come nei processi innovativi, nel passaggio intergenerazionale ci sono elementi essenziali da considerare, che per quanto caso-specifici sono ricorrenti.
Iniziare a pianificare il passaggio con largo anticipo permette di evitare decisioni affrettate, analizzare lo stato dell’azienda, compresi gli aspetti finanziari, fiscali e legali. Tra questi ha particolare rilevanza, l’identificazione degli eredi: determinare chi sarà il successore, considerando competenze, interesse e capacità gestionali.
In una impresa familiare concorrono al risultato anche gli aspetti emotivi: mantenere una comunicazione chiara e aperta con tutti i membri della famiglia per evitare conflitti è imprescindibile per il successo del business (Leiß, G., & Zehrer, A. 2018).
Nella pratica però, una volta stabiliti i ruoli e le responsabilità, non tutti potrebbero sentirsi pronti e quindi sia il successore nella conduzione sia gli altri soggetti potrebbero avere bisogno di formazione e affiancamento. Si tratta di trasferire le responsabilità in modo graduale per facilitare l’adattamento grazie a un ruolo di mentore che il conduttore sia in grado di assumere. Al contempo è necessario integrare le nuove idee del successore. Anche il confronto con l’esterno, la partecipazione a reti di agricoltori e associazioni di categoria può essere un supporto significativo nella fase incerta di passaggio.
Aspetti legali, fiscali e patrimoniali
Conoscere la propria linea ereditaria e le relative quote di spettanza è dunque il primo passo. Un altro passo è comprendere quanto le quote di spettanza legittima coincidano o meno con i desideri degli interessati. Avvalersi di esperti per gestire gli aspetti legali e fiscali della successione ereditaria, redigere contratti chiari che definiscano i termini del passaggio, contrattualizzando gli accordi con tutti gli eredi per evitare dispute future sono frutto di una oculata assistenza legale e di una solida pianificazione.
Certamente l’azienda deve meritare queste spese, avendo già un buono stato di salute patrimoniale o essendo comunque promettente a seguito di nuovi investimenti e innovazioni in grado di mantenerne o accrescerne la competitività, anche accedendo ad opportunità di finanziamento.
Oltre il business, aspetti socio culturali
I momenti della divisione o almeno delle decisioni sulla destinazione del patrimonio sono momenti in cui la paura della morte, del cambiamento, dell’abbandono assalgono non solo il capofamiglia, ma nella reciprocità dei rapporti, tutti i membri della stessa. Anche tra eredi legittimi antiche rivalità possono emergere sottoforma di avidità e desideri di rivalsa. La scelta dei luoghi in cui vivere o delle professioni da esercitare, portano la struttura ereditaria a destrutturarsi per assumere forme nuove.
Anche la crisi dell’istituzione matrimoniale, la creazione di legami attraverso la convivenza o la partnership stabile con altra persona hanno spostato le ragionevoli aspettative su chi siano gli eredi legittimi. E ha reso la famiglia tradizionale, perno della società agricola, un riferimento non più così certo.
Le competenze del consulente di frontiera
Di solito il consulente per le questioni successorie è identificato nella figura del notaio o dell’avvocato di famiglia, ma alle frontiere della consulenza strategica per l’impresa, in particolare per quella agricola c’è una figura di accompagnamento a questa particolare forma di innovazione aziendale che gli osservatori più attenti nel mondo della consulenza stanno progettando tenendo conto di tutte le criticità da affrontare.
Con il corso di formazione E.V.A. EVoluzione generazionale in Agricoltura”, l’Associazione Agricoltura è Vita di CIA, grazie al fondo interprofessionale Foragri ha avviato la formazione di consulenti in grado di accompagnare a livello strategico aziende agricole nella trasmissione intergenerazionale. I formatori del corso sono professionisti di diverse discipline giuridiche e tecniche, economiche ed estimative.
Ci sono alcuni aspetti chiave che rappresentano capisaldi della letteratura della trasmissione di impresa in ogni ambito, in particolare della piccola impresa che in agricoltura assumono coloriture specifiche.
Per prepararsi alla trasmissione dell’azienda il consulente per l’evoluzione generazionale aiuta a definire gli obiettivi condivisi da perseguire che possono comprendere o meno il fatto di mantenere l’integrità dell’azienda agricola e la continuità dell’impresa in tutte o parte delle attività. Poi occorre determinare il valore del patrimonio e dell’azienda a partire dall’inventario iniziale, scritture di periodo, di assestamento, determinazione del risultato di esercizio, valutazione frutti pendenti e anticipazione colturali.
Dall’analisi dello stato dell’arte, degli assetti proprietari dei fondi agricoli, il consulente per l’evoluzione generazionale prospetta le alternative di cui discute con tutte le parti in causa. Gli eredi che si occupano dell’azienda potrebbero essere interessati ad affitto d’azienda, comodato d’uso, affitto di terreni agricoli, vendita con riserva di usufrutto) fino alla trasmissione completa per successione dopo la morte dell’imprenditore.
Il consulente per l’evoluzione generazionale conosce ed è in grado di proporre anche nuovi strumenti quali patti di famiglia, rent to buy, trust, contratti di affiancamento. Attraverso queste opzioni è possibile creare una operazione paritaria di passaggio del testimone tra generazioni presenti e future (Francinella L 2021).
Oggetto della consulenza per l’evoluzione generazionale e metodologia
Oggetto della consulenza per l’evoluzione generazionale sono dunque i bisogni e le aspettative per il futuro insieme alle paure dei membri della famiglia tanto quanto gli aspetti tecnico produttivi, manageriali, finanziari e giuridici.
Non solo gli eredi non coinvolti nella gestione devono essere interpellati e ascoltati per non rischiare divergenze future ma Anche la cura dei più deboli della famiglia, che si tratti di anziani o di altre condizioni svantaggiate, rappresenta elementi di responsabilità aziendale.
La metodologia con cui affrontare il percorso si articola in diverse fasi (Coda, 1988):
- definizione di una visione comune: nel corso di più riunioni ogni componente esprime la propria visione dell’impresa e del suo futuro fino ad arrivare, tramite uno scambio di opinioni, ad una integrazione delle visioni su cui tutti saranno pronti a concordare;
- progettazione della transizione: viene definita concretamente la soluzione al problema successorio, illustrando sia gli obiettivi strategici, sia le azioni tecnico-operative;
- monitoraggio della transizione ed eventuali modifiche.
Il passaggio prima pianificato con la dovuta flessibilità e poi attuato, coinvolge diversi livelli (Di Bernardo, Rullani 1985):
- familiare: allocazione di ogni soggetto al ruolo più indicato secondo le capacità e inclinazioni, con l’indicazione della persona che guiderà l’impresa, definendo modalità e tempi previsti per la successione;
- aziendale: riorganizzazione dell’impresa rispetto ad attività sostenibili per la forza lavoro e capitale;
- extra aziendale: ristrutturazione delle relazioni e dei rapporti con fornitori e clienti;
- finanziario: individuazione delle risorse economico-finanziarie necessarie al passaggio.
La comunicazione non violenta come strumento di lavoro
Una competenza ulteriore ben descritta nel manuale Farm Succession pubblicato nel 2022 da Teagasc, l’ente nazionale irlandese che fornisce servizi integrati di ricerca, consulenza e formazione all’industria agricola e alimentare e alle comunità rurali riguarda la capacità di comunicare apertamente.
Quando si pianifica una successione o un’eredità, l’ascolto è una competenza cruciale per garantire che il processo sia efficace e che tutti siano il più possibile soddisfatti del risultato finale. Parafrasando da Teagasc, per ascolto si intende: prestare attenzione, comprendere il messaggio e usarlo in modo appropriato nella conversazione.
Per ascoltare efficacemente è necessario
- Smettere di parlare.
- Permettere alla persona di parlare
- Prendersi il tempo per capire cosa stia dicendo.
- Tenere d’occhio il linguaggio del corpo e il tono di voce della persona che sta parlando.
- Rispondere accuratamente e porre domande sincere.
- Mantenersi e mostrarsi interessati
- Non perdere la pazienza e la fiducia nel processo.
Sintetizzerei la gestione di questo aspetto come capacità di utilizzare tecniche di comunicazione non violenta definita anche comunicazione empatica, o collaborativa. Si tratta di un processo di comunicazione assertivo sviluppato dallo psicologo Marshall Rosenberg. Nella CNV, come nel “metodo socratico”, l’obiettivo del consulente è quello di facilitare i portatori di interesse a “tirare fuori” i propri bisogni e le proprie aspirazioni, la CNV si pone come obiettivo anche la crescita pacifica della relazione tra i soggetti che si concedono ascolto reciproco fino al raggiungimento di accordi equi. Cosa che nelle relazioni di successione è decisamente una componente innovativa e di alto valore.
Il consulente per l’evoluzione generazionale non rinuncia a instillare anche nuova conoscenza rispetto ai fattori esterni all’azienda che influenzino le scelte nel processo di innovazione e cambiamento aziendale. Tuttavia, la prima e unica garanzia di sostenibilità nelle scelte imprenditoriali resta l’aderenza ai desiderata e agli equilibri che i membri dell’impresa possono sostenere.
Riferimenti
Agricoltura è Vita, 2022 Programma del corso di formazione E.V.A. EVoluzione generazionale in Agricoltura”
Boussard, V 2016. Consultants: at the core of interdependencies within the “management” space.
Antonucci, T., Birditt, K., Sherman, C., & Trinh, S. (2011). Stability and change in the intergenerational family: a convoy approach. Ageing and Society, 31, 1084 – 1106. https://doi.org/10.1017/S0144686X1000098X.
Coda, V 1988 L’orientamento strategico dell’impresa, Torino
Di Bernanrdo, B; Rullani, E 1985 Transizione tecnologica e strategie evolutive, Cedam, Padova,
Francinella, L 2021 IL RICAMBIO GENERAZIONALE: L’ESPERIENZA INCONTRA L’INNOVAZIONE Tesi di laurea Università politecnica delle Marche
Greco, A 2019, https://www.laleggepertutti.it/ Liti tra fratelli per eredità 3 Novembre 2019
Leiß, G., & Zehrer, A. 2018. Intergenerational communication in family firm succession. Journal of Family Business Management, 8, 75-90. https://doi.org/10.1108/JFBM-09-2017-0025.
Maister, D 2010. Professionalism in consulting. doi: 10.4324/9780203875070-8
Piumelli, F 2019. Consulting in the Age of Digital Transformation. doi: 10.1007/978-3-319-95999-3_17
Rosenberg, M 2017 Le parole sono finestre (oppure muri). Introduzione alla comunicazione nonviolenta
Sruk B, 2020, How millenials are changing organisations and business models – new values, new principles, new culture- Business, Sociology https://api.semanticscholar.org/CorpusID:216651878
Suseno, Y; Pinnington, A 2016. The evidence of high performance work systems in professional service firms.)
Teagasc, 2022 Farm succession and trasnfer guide.